VEJAM ALUNOS DO CURSO DE PSICOLOGIA
VAMOS LER E DEBATER SOBRE ESTE ESTUDO DE CASO
UM FORTE ABRAÇO A TODOS
Estudo de Caso Ilustrado
O ambiente: Crise na Aldeia Global
Em março de 1991, tropas iraquianas se retiraram do
Kuwait, mas não antes dos soldados abrirem oleodutos que
lançaram milhões de litros de petróleo no Golfo Pérsico,
enquanto outros ateavam fogo em centenas de poços de
petróleo. Especialistas previram que seria necessário pelo
menos um ano para se apagarem os incêndios e para se
limpar o ar da fumaça negra e espessa que transformara o
dia em noite. Enquanto os pais kuwaitianos se
preocupavam com a saúde dos filhos, os ambientalistas
tentavam avaliar o dano potencial ao Kuwait e à Terra
Graças à tecnologia eletrônica, milhões de pessoas viram
os danos pela TV - as ondas arrebentando cobertas de óleo,
as ovelhas com a lã ensopada, os pássaros marinhos
mortos ou agonizantes - lembrando a todos na "aldeia
global" que nossa Terra é realmente pequena, e que suas
partes são proximamente inter-relacionadas
Esse foi apenas o último de uma série de eventos que estão
deixando os administradores conscientes de que suas ações
afetam o futuro do planeta e, muito provavelmente, as
vidas dos filhos de seus filhos.
Considere apenas mais alguns desastres: o vazamento de
petróleo do Exxon Valdez: a explosão e o incêndio no
reator nuclear soviético em Chernobyl, que lançou
partículas radiativas sobre partes da União Soviética e dos
países escandinavos; a chuva ácida que cai sobre as
florestas do norte dos Estados Unidos e partes da Europa; e
a destruição das florestas tropicais na América do Sul
pelos loteadores, mesmo com o alerta dos ambientalistas
de que essas vastas florestas são vitais para despoluir o ar e
são uma rica fonte de plantas medicinais potencialmente
benéficas.
Esses eventos ocorrem em acréscimo ao abuso diário
imposto ao planeta. a cada hora, mais de 150 milhões de
árvores são derrubadas. Nos Estados Unidos, 900
toneladas de esgoto não-tratado são bombeados para o
oceano. Os soviéticos lançam quase 740.000 litros de
rejeitos químicos só no Mar Cáspio. Carros e caminhões
consomem mais de 22 milhões de litros de combustível e
lançam 90.000 toneladas de monóxido de carbono no meio
ambiente.
A pressão conjunta de grupos ambientalistas, órgãos do
governo e administradores preocupados levou a uma
quantidade de mudanças no modo como as empresas
operam. Tome, por exemplo, a grande preocupação que
cientistas e grandes segmentos da população expressaram
sobre o efeito estufa - o aquecimento da superfície terrestre
devido ao aumento do dióxido de carbono e aos danos à
camada de ozônio. Em resposta, os Estados Unidos, a
União Soviética e vários outros países fizeram um acordo
internacional para parar de fabricar os clorofluocarbonos
(CFCS) até o ano 2.000.
Foi provado que o CFC, uma substância usada em carros e
na fabricação de geladeiras e aparelhos de ar condicionado,
prejudica a camada de ozônio que protege a Terra dos raios
do sol. Respondendo à pressão dos cientistas, a Du Pont,
maior produtora americana de CFCS, concordou em
reduzir seu uso do produto, uma decisão seguida
voluntariamente por várias outras grandes empresas.
Outros acordos internacionais envolvendo a degradação do
solo, a produção e o despejo de resíduos tóxicos e a chuva
ácida são todos itens da agenda internacional.
Mais importante, os administradores estão começando a
mudar suas prioridades. Estão tentando prever e prevenir
os problemas ambientais de uma forma pró-ativa, ao invés
de reagir apenas depois da ocorrência de uma crise
Questões
1. Dado o impacto que as práticas empresariais têm
sobre o globo, que tipos de controle ou de autoridade
devem influenciar ou controlar as atividades
empresariais num país específico?
2. Se os administradores de uma empresa perceberem
que suas operações têm um impacto potencialmente
significativo sobre o meio-ambiente de um país
estrangeiro onde planejem realizar negócios, o que
devem fazer?
3. Se uma empresa realiza negócios num país estrangeiro
que tem padrões mais baixos de emissão e de controle
de poluição do que em seus país de origem, que
padrões ela deve seguir?
Fonte: STONER, James A F., FREEMAN, R.
Edward, Administração. Rio de Janeiro: PHB, 1995
http://www.professorcezar.adm.br/Textos/O%20Ambiente%20Crise%20na%20Aldeia%20Global.pdf
terça-feira, 29 de março de 2016
OLÁ ALUNOS, BOA TARDE , ALUNOS DE RH , SEGUE ABAIXO UM BELO ESTUDO DE CASO ,
DATA DE POSTAGEM MÁXIMA ATÉ O DIA 17/04/2016
DATA DE POSTAGEM MÁXIMA ATÉ O DIA 17/04/2016
Estudo de Caso Ilustrado
Administrando o Ambiente na McDonald’s
Uma população cada vez mais consciente da
relação entre sal, gordura na alimentação e saúde,
junto a preocupações com o meio ambiente e uma
queda no ímpeto das vendas, estão forçando a
McDonald’s a olhar de modo diferente o mercado
de refeições rápidas que ela dominou durante
tantos anos.
Considere as estatísticas da McDonald’s, a maior
cadeia americana de fast-food. Apesar das vendas
em 1990 terem passado de 18 bilhões de dólares,
quase um terço desse valor veio de operações em
outros países. As vendas domésticas, em
contraste, estão estabilizando, e a percentagem de
crescimento vem se reduzindo há oito trimestres
seguidos. Depois de um desempenho ruim no
segundo trimestre de 1990, os analistas de valores
da Prudential Bache baixaram o status da
McDonald’s, sugerindo vender suas ações ao
invés de mantê-las, mesmo com a classificação da
empresa como uma das 500 da revista Fortune e
com sua inclusão na Dow-Jones 30 Industrials.
O que os críticos podem não estar vendo,
entretanto, é a tradição de resiliência da
McDonald’s, sua conhecida agilidade em
encontrar soluções para problemas difíceis. Um
problema é enfrentar o objetivo tradicional de
abrir mais 500 unidades a cada ano, numa época
em pontos de vendas bem localizados estão se
tornando escassos e caros. (para a McDonald’s a
expressão bem localizados significa que eles
podem usar de padrões de demografia e de tráfego
para prever se local irá gerar uma certa quantidade
de dólares por ano). O custo de abrir uma nova
loja cresceu em 10,2% em 1989, mas as vendas
subiram apenas 1,6% no mesmo período. Essas
considerações vêm a muito impedindo a
McDonald’s de se expandir para muitas cidades
menores. A solução? A empresa está
experimentando um conceito de restaurante para
as cidades pequenas da década de 1950 e abriu o
primeiro Golden Arch Café em Hartsville,
Tennessee, em 1989. O fato de não usar o nome
da McDonald’s dá à empresa mais liberdade para
experimentar novas idéias, dizem os
administradores. Outro problema é a crescente
competição da Pizza Hut, pertencente á pepsi Co.,
da Taco Bell e da Kentucky Fried Chicken, que
oferecem menu variados. Em resposta, a
McDonald’s está acelerando a introdução de
novos itens no cardápio. Tradicionalmente, ela
testava a venda de novos itens do cardápio durante
uma média de cinco anos antes de introduzi-los
em nível nacional, mas agora está testando alguns
itens mais saudáveis, que não contêm
hambúrguer, com planos de levar mais
promissores para distribuição em todo país o mais
rápido possível.
A McDonald’s também precisou enfrentar críticas
quanto ao conteúdo de gordura em seu cardápio.
Em resposta passou a usar apenas óleo vegetal em
suas famosas batatas fritas e reduziu a quantidade
de gordura nos hambúrgueres, introduzindo em
abril de 1991 o McLean de Luxe, 91% livre de
gordura. Reduziu em 30% o sódio em suas
panquecas e tirou também o glutamato
monossódico de seus chicken Mc-nuggets. Como
diz Ed Rensi, COO (Chief Operating Officer) da
McDonald’s, “deixamos as condições de mercado,
o meio ambiente e nossos clientes nos guiarem
estrategicamente.”
Agora a empresa está no processo de seguir outro
“guia" ambiental, abandonando suas embalagens
de espuma plástica.
A decisão de passar a usar embalagens de papel,
em substituição às de isopor, foi difícil, cara e
ainda continua sujeito a controvérsias. A empresa
tem uma história de preocupação ambiental, e
inicialmente das embalagens de papel para as de
isopor em meados dos anos 70, quando
pesquisadores insistiram na redução da quantidade
de papel usado, para impedir a devastação das
florestas. Nos anos 80 a empresa reduziu ainda
mais o lixo sólido, diminuindo a espessura de seus
canudinhos e embalagens. A McDonald’s tornouse
a primeira empresa a assinar um acordo
voluntário, em 1987, para abandonar o tipo de
poliestireno (espuma plástica) que é fabricado
com o uso de clorofluorocarbonos (CFC),
prejudiciais a camada de ozônio.
Ainda assim, a companhia era criticada pela
quantidade de lixo sólido que gerava, inclusive
uma quantidade anual de 20.000 toneladas de lixo
2
de poliestireno. A McDonald’s assumiu a
liderança na reciclagem, iniciada em
Massachusetts o que provavelmente o maior
programa do mundo. Ali, o poliestireno
proveniente de 450 lojas McDonald’s de New
England era convertido em resina plástica e
vendido a empresas fabricantes de produtos
plásticos, inclusive as bandejas da próprias
McDonald’s. A companhia se comprometeu a
gastar 100 milhões de dólares por ano nos dois
anos seguintes em esforços de reciclagem.
Em seguida embarcou num programa destinado a
educar a população americana sobre a reciclagem
de poliestireno. Os estudos iniciais mostraram
uma participação de 70% dos consumidores
dentro das lojas. Os críticos diziam, entretanto,
que mesmo a espuma plástica sem o CFC podia
prejudicar a atmosfera durante o processo de
fabricação. Além disso, afirmavam, a reciclagem
só funcionava para as refeições feitas nas lojas;
mais da metade das vendas da McDonald’s é para
viagem.
Em resposta, os fabricantes de plásticos
argumentavam que o consultor externo contratado
pela McDonald’s descobriu que o material não
continha substâncias tóxicas, gastava menos
energia do que o papel para ser produzido e não
exigia o corte de árvores.
Mas o protestos continuaram. Em outubro de
1990, a Eart Action Network quebrou vitrines e
vandalizou uma loja em San Francisco. Um
movimento de crianças de escola, chamado de
Kids Against Polystyrene (“crianças contra o
poliestireno”) insistia para que as pessoas
boicotassem a McDonald’s. Foi iniciada uma
campanha de devolução (Sand-It-Back),
encorajando os consumidores a mandar pelo
correio suas embalagens de styrofoam para a sede
da corporação em Oak Brook, Illinois.
Em agosto de 1990, a empresa anunciou uma
aliança estratégica com o fundo de Defesa
Ambiental, baseado em Washington, D.C., para
produzir o primeiro estudo conjunto sobre o
problema do lixo nos serviços de alimentação. O
resultado foi um programa ambicioso de 42
iniciativas para produzir o lixo da McDonald’s e o
impacto ambiental de determinadas práticas, como
o uso de sacos de papel alvejado.
A mudança mais notável foi o abandono, em
novembro de 1990, das embalagens de isopor em
formato de concha, características da
McDonald’s, em favor das de papel.
Ironicamente, as embalagens de papel para
sanduíche não podem ser recicladas. Entretanto,
elas irão reduzir o volume de lixo em 90%; o
material continuará indo para aterros sanitários,
mas ocupará menos espaço. Além disso a
McDonald’s está lançado um programa de
reciclagem para reduzir o lixo produzido atrás dos
balcões, que representa 80% do lixo gerado numa
loja McDonald’s. (Um terço é representado pelas
caixas de papelão corrugado usadas para
transporte de suprimentos).
A filosofia que orienta a McDonald’s, criada por
seu fundador Ray Kroc, é que o cliente é o rei.
Hoje em dia, entretanto, essa linha mestra parece
menos clara, já que não há “uma voz” que fale
pelo mercado. Atualmente a McDonald’s, junto
com outras corporações, está descobrindo que
suas decisões devem refletir as opiniões de muitos
stakeholders
Fonte: STONER, James A F., FREEMAN, R.
Edward, Administração. Rio de Janeiro: PHB,
1995
Questões
1. A McDonald’s tomou a decisão certa com
relação a reciclagem?
2. Se fosse você a tomar a decisão, o que teria
escolhido fazer? Por quê?
3. A McDonald’s interpretou corretamente as
preocupações ambientais que chegavam a
ela?
4. Por que seus esforços iniciais de educação e
reciclagem não foram muito bem sucedidos?
5. Observe os elementos do ambiente de ação
indireta. Que variável ou variáveis tiveram
um papel importante ao influenciar as
decisões da McDonald’s?
6. A McDonald’s respondeu à variável ou às
variáveis correta(as)
http://www.professorcezar.adm.br/Textos/McDonalds.pdf
estudo de caso
vejam alunos
disciplina LOGÍSTICA
A logística hoje está em todos os campos de atividades empresariais e é básica. Nesta obra os autores mostram de forma clara e objetiva como os executivos podem liderar processos de mudanças elaborando planos estratégicos apoiados na logística para dar suporte ao atendimento as expectativas dos clientes maximizando os resultados.
Numa análise final, os autores mostram nesta obra que “o desafio do gerenciamento logístico é superar a perspectiva funcional tradicional para ajudar a coletar e promover a necessidade de os gerentes reinventarem o que significam.
vejam alunos
disciplina LOGÍSTICA
A recomendação de leitura de hoje é o livro Gestão da cadeia de suprimentos e logística, de David Closs, autor de inúmeroslivros e artigos na área de logística e gestão da cadeia de suprimentos.
Entender como a logística pode e deve criar valor para impulsionar os negócios das empresas é indispensável para qualquer executivo, empresário, engenheiros ou administrador.
A logística hoje está em todos os campos de atividades empresariais e é básica. Nesta obra os autores mostram de forma clara e objetiva como os executivos podem liderar processos de mudanças elaborando planos estratégicos apoiados na logística para dar suporte ao atendimento as expectativas dos clientes maximizando os resultados.Numa análise final, os autores mostram nesta obra que “o desafio do gerenciamento logístico é superar a perspectiva funcional tradicional para ajudar a coletar e promover a necessidade de os gerentes reinventarem o que significam.
O que deveriam significar é simples: atender aos clientes. Embora às vezes seja difícil entender por que, o fato é que a maioria das empresas necessita de transformações significativas para reposicionar recursos com o intuito de alcançar melhor esse objetivo básico.
O gerente logístico do futuro será muito mais um líder de mudanças e muito menos um técnico. O desafio da mudança será impulsionado pela necessidade de sincronizar a velocidade e a flexibilidade da competência logística com o processo de gerar valor para o cliente.”
Desta forma, esta obra é indispensável para os curso de pós-graduação e graduação assim como para todos os executivos do hoje e do amanhã.
Desta forma, esta obra é indispensável para os curso de pós-graduação e graduação assim como para todos os executivos do hoje e do amanhã.
http://www.logisticadescomplicada.com/gestao-da-cadeia-de-suprimentos-e-logistica/
ESTUDO DE CASO
TURMAS DA DISCIPLINA DE LOGÍSTICA
XIII SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 1/6 Administração da produção e gestão de operações no contexto da logística integrada e da supply chain management Werner Duarte Dalla (UFMG) wdd@cepead.face.ufmg.br Lucilio Linhares Perdigão de Morais (UFMG) llpm@cepead.face.ufmg.br Resumo: A logística se consolidou no cotidiano das organizações a partir da década de 1990 devido a sua relevância para a obtenção de vantagens competitivas. Mas como ocorreu esta consolidação, e de que forma se consegue obter vantagens a partir de uma administração eficiente da produção e sua distribuição? O presente trabalho pretende abordar de modo sucinto a evolução histórica da logística, as estratégias de posicionamento logístico e de estruturação e fazer uma breve reflexão a respeito do tema, propondo um possível problema de pesquisa com seu respectivo design. Palavras-chave: Administração da produção; Supply Chain Management; Logística; Evolução. 1. Introdução A explosão do serviço ao cliente, a compressão do tempo, a globalização da indústria e a integração organizacional têm exigido cada vez mais das organizações a procura pela obtenção de vantagens competitivas – “posição de superioridade duradoura sobre os concorrentes, em termos de preferência do cliente” (CHRISTOPHER, 1997) – de forma a possibilitar que os clientes percebam valor diferenciado no que está sendo ofertado. Dessa forma, a logística se caracteriza como uma importante área que contribui estrategicamente para “diminuir o hiato entre a operação e a demanda” (BALLOU, 1993, p.17), possibilitando uma maior eficiência do processo de produção e concretizando as promessas de marketing e vendas. A logística surgiu ligada a operações militares, principalmente após a Segunda Guerra Mundial, em 1950, e inicialmente era vista apenas como custo agregado aos produtos. Antes dessa data, as empresas fragmentavam suas atividades de compras, de administração de estoques, de processamento de pedidos e de transportes em diversas gerências, não havendo uma preocupação com as atividades-chave da logística (BALLOU, 1993, p.28). Essas atividades começam a se apresentar importantes quando o enfoque das organizações é transferido da produção para o atendimento às necessidades dos clientes. Dessa forma tornam-se explícitos os valores agregados pela logística. O distanciamento espacial entre a matéria prima e a produção, entre esta e o consumidor, entre outros motivos, suscita a necessidade de transporte e, conseqüentemente, do valor de lugar da logística, que tem como premissa fundamental simplificar os fluxos de transação. Este valor somente é percebido quando a mercadoria é colocada no lugar desejado pelo cliente. Outro valor auferido pela logística é o de tempo, tendo em vista o elevado custo monetário das cargas transportadas e a necessidade dos clientes de atendimento em prazos cada vez mais curtos. Para complementar, têm-se a qualidade e a informação como pressupostos básicos das funções da logística, que ampliam o valor percebido pelo cliente. Além das preocupações com seus valores, a logística preconiza eliminar do processo tudo que não agrega valor a cliente. Dessa maneira, Novaes (2001, p.37) aponta que o objetivo fundamental da logística é “satisfazer as necessidades e preferências dos consumidores finais.” Deve-se ponderar tal afirmação, tendo em vista que a integração logística atual preconiza o ganha-ganha, ou seja, não adianta satisfazer as necessidades dos clientes em XIII SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 2/6 detrimento da cadeia de suprimentos. 2. A evolução histórica da logística De acordo com Novaes (2001, p.41) a evolução da logística pode ser dividida em quatro fases. Tem-se que esta é uma forma mais didática e clara de perceber a evolução desta, mas as datas e sua seqüência não se aplicam a qualquer organização, tendo em vista que fatores necessários para que ocorram tais mudanças – como (1) a modernização da estrutura organizacional, (2) a interligação pela TI de todos os parceiros da cadeia e (3) a implantação de sistemas de custo adequados aos objetivos – não são observados ao mesmo tempo em todas as organizações. Mesmo assim, é de extrema importância entender não somente as fases, mas também os pontos falhos de cada uma delas. A primeira fase é caracterizada pela Atuação Segmentada, que teve início após a segunda guerra mundial (1940-1950) e apresentava a formação de estoques como elementochave (pulmão) para balanceamento da cadeia de suprimento. Como apresentado por Christopher (1997) havia cadeias de suprimento onde os processos que agregam valor ao cliente não passavam de 10% de todo o tempo de avanço. Percebe-se que nesse momento, a racionalização da cadeia de suprimentos era resultante da otimização individual de cada componente, o que remetia a uma ineficiência global do sistema. Na Integração Rígida, a qual percorre as décadas de 1960-1970, os processos produtivos se tornam mais flexíveis e há o aumento da oferta de produtos e de opções. Iniciase a utilização da multimodalidade, como forma de redução dos custos de transporte, e a introdução da informática, usada na otimização de estoques, seqüenciamento da produção e definição de localização ótima dos centros de distribuição. Apesar de já haver uma iniciativa de racionalização rígida do sistema integrado da cadeia de suprimentos – utilizando de MRP e MRP II – este período é marcado pela falta de flexibilidade do planejamento, o que incorria em perdas para o sistema quando da ocorrência de alterações das demandas de clientes (internos e externos) e fornecedores. É caracterizada como integração “Tubo de PVC”. A terceira fase do desenvolvimento da logística é a Integração Flexível, que ocorre na década de 1980 e ainda apresenta uma integração limitada entre as empresas (duas a duas). Entretanto, há uma maior flexibilidade entre os componentes da cadeia de suprimentos, a partir da inserção do conceito de cadeia de suprimentos (Supply Chain). O relacionamento entre os elementos da cadeia passa a ser através do EDI (Eletronic Data Interchange), o que possibilita a ação integrada da cadeia a partir da facilidade e disponibilidade de informações. Começa-se a considerar a existência de consumidores internos e prega-se o conceito estoque zero. Segundo Novaes (2001), essa fase também é chamada de “Mangueira Flexível”. Na última fase, Integração Estratégica, a logística é vista de uma forma estratégica e passa-se a considerar soluções novas para a cadeia de suprimentos, tais como o Postponement – que visa a redução dos prazos e das incertezas ao longo da cadeia – e as empresas virtuais (agile enterprises). Introduz-se o conceito de Gerenciamento (management) da cadeia de suprimentos, constituindo o Supply Chain Management - SCM. Nesta etapa as organizações buscam a formação de parcerias entre fornecedores e clientes ao longo da cadeia de suprimentos, estabelecendo acesso mútuo às informações operacionais e estratégicas, e a aplicação de esforços de forma sistemática e continuada com o intuito de melhorar o nível de serviço e reduzir custos, proporcionando uma maior satisfação do consumidor final. Nota-se que nesta última fase o que se almeja é a eficiência da cadeia como um todo, e não de apenas um integrante. A SCM é o conceito mais atual de integração dos processos de produção e que mais agrega valor ao produto ou processo, na percepção do cliente. Para Christopher (1997) esta se diferencia dos demais, pois enxerga a cadeia de suprimentos como XIII SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 3/6 entidade única (não segregando em áreas funcionais), tem o suprimento como objetivo compartilhado por toda a cadeia, fornece uma perspectiva diferente de estoque (o qual é visto como último recurso) e prega uma abordagem de sistema (onde se constata a integração e não a interface). No entanto, ao avaliar as empresas brasileiras, Novaes (2001, p. 54) aponta que estas se encontram basicamente na primeira ou segunda fase do desenvolvimento logístico e que esse atraso se deve, principalmente, (1) à estrutura organizacional inadequada, (2) à base informacional inadequada; (3) à concentração de esforços nas funções puramente financeiras; (4) à recessão do país, que implica na redução a demanda de produtos; (5) à dificuldade de estabelecimento de parcerias com elementos da cadeia; e (6) a um sistema de custos ineficiente e sem integração. Para que se consiga implantar esta estrutura integrada do processo de produção e logística, possibilitando a economia de custo total para determinado nível de serviço, é necessária a definição das estratégias de posicionamento logístico e de estruturação. 3. Estratégias de posicionamento logístico e estruturação Atualmente, a busca pela integração das operações de produção e logística é essencial para se garantir a competitividade das empresas, as quais são constantemente pressionadas para reduzir o nível de estoque, agilizar o atendimento ao cliente e customizar seu produto/serviço em massa. Para que esta integração ocorra de maneira articulada e a organização consiga potencializar alguma das duas formas de vantagem competitiva pregadas por Porter 1 (1986) e, posteriormente, trazidas para logística por Christopher (1997, p. 2) – diferenciação de seus concorrentes e operação em baixo custo –, as organizações devem decidir sobre o posicionamento estratégico mais adequado para o seu contexto. Essa decisão, de acordo com Wanke (2003, p. 58), abrange cinco tópicos essenciais, denominados “categorias de decisões”, que são: coordenação do fluxo de produtos, política de produção, alocação de estoques, dimensionamento da rede de instalações e escolha dos modais de transporte. Com relação à coordenação do fluxo de produtos a importante decisão a ser tomada diz respeito ao responsável pelo acionamento do fluxo de produtos, o qual pode ser o elo da cadeia que se encontra mais próximo cliente – e dessa forma considera-o como puxado – ou o elo mais próximo do fornecedor dos insumos – onde o fluxo é chamado de empurrado. Esta decisão está intrinsecamente relacionada com a visibilidade da demanda e o lead time (tempo de ciclo de ressuprimento) da organização, onde, quanto menor o lead time e maior a visibilidade da demanda, mais próxima estará a organização de optar por um fluxo puxado. Caso contrário, tende-se a preferir um fluxo empurrado. Esta é a decisão mais importante a ser realizada, pois determina as demais estratégias da organização. A política de produção a ser adotada pode ser contra-pedido (make to order, egeneering to order ou assembled to order) ou voltada para estoque (make to stock). A organização deve optar pela mais otimizada, considerando o grau de perecibilidade e obsolescência dos produtos e o custo adicionado total. Quanto maior a obsolescência e o custo adicionado, pende-se para uma produção contra-pedido, enquanto que o aumento da perecibilidade implica em tendência a optar por uma produção para estoque. A escolha da alocação dos estoques depende das características do produto - densidade de custos, perecibilidade e obsolescência - e da demanda - giro do estoque e amplitude de vendas -, tendo como alternativas a centralização ou descentralização. Tem-se que o redução da amplitude de vendas e da densidade de custos contribuem para uma decisão de descentralização de estoques. O dimensionamento da rede de instalações está associado com a alocação dos XIII SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 4/6 estoques, sendo possível a construção de muitas unidades (onde se percebe seu caráter descentralizado de alocação de estoques) ou a adoção de uma ou poucas unidades (que caracterizam a centralização do estoque). Esta decisão é importante, pois impacta o nivel de serviço, os gastos com transporte e armazenagem e os custos de oportunidade. Por fim, para se completar o posicionamento da organização frente a sua operação logística, deve-se decidir sobre o modal de transporte a ser utilizado, onde a existência de um trade off entre preço/custo e desempenho é o principal fator de decisão. Usualmente, são adotados modais mais lentos e baratos (ferroviário e marítimo) para transporte de grandes carregamentos, enquanto que são adotados modais mais rápidos e caros (aéreo e rodoviário) para cargas com alta densidade de custo e para demandas mais variáveis. Pode-se notar que todas as decisões acima tomadas estão interligadas, tendo como ponto decisivo a opção adotada para o fluxo de produção, idealizando a maximização a eficiência da cadeia, de forma a otimizar o custo de oportunidade de manutenção de estoque. Percebe-se que a opção pelo fluxo empurrado, geralmente remete a organização a produzir para estoque, descentralizando-o em muitas redes de instalações e adotando modais mais baratos para transporte dos produtos. Nesse posicionamento, a possibilidade de falta do produto para o cliente obriga as organizações fazerem previsão de vendas, produzindo de forma a constituírem maiores estoques, entretanto, minimizando o custo com a distribuição. Já no fluxo puxado, tem-se a condição mais ideal no que tange a possibilidade de redução de estoques, tendo em vista que o elo direcionador está mais próximo do cliente, recebendo uma informação mais real, e a cadeia de suprimentos consegue produzir em curto prazo, de modo a não afetar o tempo de espera aceito pelo consumidor. Sua produção pode ser contra-pedido ou para estoque. No caso de feito contra-pedido, seu estoque tenderá a ser centralizado em uma ou poucas redes de instalações e serão utilizados modais mais rápidos e caros (rodoviário e aéreo). Mesmo tendo definido qual o posicionamento logístico mais adequado para a cadeia de suprimentos, isso somente não é sinônimo de alta performance. De acordo com Fisher (1977, p.106) a prática apresenta disfunções que somente são corrigidas a partir do momento que o gestor adota uma estratégia adequada para sua situação. Essa estratégia esta relacionada com o tipo de produto que é comercializado pela organização e que podem ser classificados como funcionais ou inovadores. Produtos funcionais são mercadorias de necessidades básicas (commodities). Geralmente apresentam uma demanda constante e estável e longos ciclos de vida, o que convida à competição, geralmente com baixa lucratividade. Produtos inovadores são aqueles que apresentam falta de previsibilidade da demanda e curtos ciclos de vida, no entanto sua margem de contribuição é mais significativa. O sucesso de um produto inovador depende da aceitação dos consumidores no que tange à mudança de algo em seus valores ou estilo de vida. Tem-se que, tipos diferentes de produtos implicam em cadeias de suprimentos distintas. Dessa forma, as estruturas podem ser voltadas para uma cadeia de suprimentos (1) calcada na eficiência ou (2) baseada na responsividade (disponibilidade). Para caracterizar os tipos de cadeias devem-se considerar suas duas funções: a de custos físicos – custos de produção, transporte e armazenagem de estoque – e a de custos de mediação do mercado – onde os custos aumentam quando a produção excede a demanda e os produtos são vendidos abaixo do preço; ou quando a produção é inferior à demanda, resultando em perda de vendas e gerando insatisfação dos consumidores. A demanda previsível dos produtos funcionais facilita a mediação de mercado. Este tipo de produto gera estoque, tendo como enfoque a redução dos custos através da implantação de sistemas por toda a cadeia, postergando a montagem do produto. Para estes produtos preconiza-se uma cadeia de suprimentos eficiente, com uma melhor coordenação XIII SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 5/6 através dos limites das agentes da cadeia – fornecedores e distribuidores. Já nos produtos inovadores a incerteza do mercado gera stockouts. As altas margens de lucro e a importância de ganhar market share para o produto novo aumentam os custos de armazenagem. O curto ciclo de vida dos produtos aumenta o risco de obsolescência e o custo de excesso de mercadorias, o que, consequentemente, tornam os custos de mediação de mercado predominantes neste tipo de produto. O principal ponto de defesa destes produtos é reagir rapidamente às ameaças externas, o que torna essencial uma perfeita comunicação do mercado para a cadeia. Neste caso a decisão a tomar será em que parte da cadeia deve-se posicionar os estoques de forma a minimizar o custo e se proteger contra a demanda. Necessita-se então dos fornecedores mais rápidos e flexíveis, ao invés de mais baratos. Para produtos inovadores deve-se desenvolver uma cadeia de suprimentos responsiva de forma a oferecer a melhor solução para cada situação. Para se caminhar nesta direção o Fischer (1977, p.114) aponta que o primeiro passo a ser dado é aceitar que a incerteza é inerente aos produtos inovadores e, a partir daí, empregar três arranjos estratégicos para gerenciar as incertezas: (1) continuar se esforçando para reduzir as incertezas (por exemplo, através da utilização de indicadores ou da utilização de componentes comuns a outros produtos funcionais); (2) evitar as incertezas, reduzindo o lead time e aumentando a flexibilidade da cadeia de suprimentos; (3) proteger contra a incerteza residual, com a utilização de estoques de amortecimento de demanda ou excesso de capacidade. Empresas que trabalham com produtos inovadores almejam a todo tempo uma “customização de massa”, ou seja, personalizar grandes volumes de produtos e entregá-los com preço semelhante aos de produção em massa. Tendo em vista que os produtos funcionais e inovadores podem ser basicamente os mesmos, algumas vezes as empresas podem gravitar de uma esfera funcional para uma esfera inovadora sem se atentar para isto, o que pode resultar em um desempenho abaixo do mercado. Tem-se que uma das principais falhas que as empresas geralmente cometem é trabalhar com produtos inovadores, mantendo uma cadeia de suprimentos eficiente, ao invés de aprimorar sua responsividade. Posto isso, pode-se concluir que a escolha inadequada do posicionamento aliado ao desalinhamento entre a estratégia do produto e da produção pode causar problemas de perdas financeiras e de insatisfação dos consumidores frente aos produtos, ou até mesmo, à organização. 4. Considerações finais e problemática de pesquisa Percebe-se que a logística tem se tornado cada vez mais fundamental para as organizações. Dessa forma, a formação cada vez mais freqüente de cadeias de suprimentos gerenciadas faz com que as organizações passem a competir não mais individualmente, mas sim através do desempenho de suas cadeias de suprimento. Entretanto, todas as perspectivas ora apresentadas de evolução e formação de cadeias de suprimentos preconizam a existência de uma grande organização que possua recursos suficientes para possibilitar a integração e o desenvolvimento de Pequenas e Médias Empresas (PMEs) participantes. Tende-se então a uma situação que apresente uma crescente oligopolização destas cadeias, tendo em vista que sua competitividade pode tornar inviável a participação de outras empresas, principalmente, das PMEs que não estão inseridas em nenhuma cadeia. Desse modo, surge a seguinte questão: De que forma as PMEs do setor automobilístico, situadas na região metropolitana de Belo horizonte, que não estão inseridas nas cadeias de suprimentos gerenciadas podem competir com as que estão inseridas, do ponto de vista de suas estratégias de posicionamento e estruturação? Para tanto, pode-se realizar uma pesquisa qualitativa, exploratória, através de um XIII SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 6/6 estudo de múltiplos casos de algumas PMEs do setor automobilístico da região metropolitana de Belo Horizonte. Deve-se analisar tanto PMEs que estão inseridas em SCM, quanto as que estão alheias. Esta pesquisa seria de extrema importância para caracterizar as estratégias atuais de atuação e estruturação das PMEs, posicioná-las de acordo com a evolução logística e propor alternativas, baseado nas teorias atuais, para que se tornem mais competitivas. 5. Bibliografia BALLOU, R. H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993. (cap. 1. “Logística – uma função essencial na empresa”). BAKER, Michael J. Administração de Marketing. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimento: estratégias para a redução de custos e melhoria dos serviços. São Paulo: Pioneira, 1997 (cap.1. “A logística e a estratégia competitiva”). CHRISTOPHER, M. A Logística do marketing: otimizando processos para aproximar fornecedores e clientes. São Paulo: Futura, 1999. p.8-40, 130-163. FISHER, Marshal L. What is the right supply chain for your product? Harvard Business Review, march-april, 1977, p. 105-116. GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 3a ed. São Paulo: Atlas, 1996. 159p NOVAES, A.G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. Rio de Janeiro: Campus, 2001. (cap. 2. “Da logística ao supply chain management”). WANKE, P. Estratégia logística: conceitos implicações e análise da realidade brasileira. In: FIGUEIREDO, K. F.; FLEURY, P. F.; WANKE, P. (orgs). Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2003. Nota: 1 Michel Porter em seu texto “Competitive strategy”, de 1980, apresenta que uma organização pode diferenciarse de seus concorrentes de três formas, pelo enfoque, diferenciação e custo. No entanto, apesar de muito debatidos, apenas os dois últimos conceitos são realmente aceitos como formas de vantagens competitivas pelos acadêmicos, tal como expressa Christopher em seu livro “Logística e gerenciamento da cadeia de suprimento: estratégias para a redução de custos e melhoria dos serviços”, de 1997.
TURMAS DA DISCIPLINA DE LOGÍSTICA
XIII SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 1/6 Administração da produção e gestão de operações no contexto da logística integrada e da supply chain management Werner Duarte Dalla (UFMG) wdd@cepead.face.ufmg.br Lucilio Linhares Perdigão de Morais (UFMG) llpm@cepead.face.ufmg.br Resumo: A logística se consolidou no cotidiano das organizações a partir da década de 1990 devido a sua relevância para a obtenção de vantagens competitivas. Mas como ocorreu esta consolidação, e de que forma se consegue obter vantagens a partir de uma administração eficiente da produção e sua distribuição? O presente trabalho pretende abordar de modo sucinto a evolução histórica da logística, as estratégias de posicionamento logístico e de estruturação e fazer uma breve reflexão a respeito do tema, propondo um possível problema de pesquisa com seu respectivo design. Palavras-chave: Administração da produção; Supply Chain Management; Logística; Evolução. 1. Introdução A explosão do serviço ao cliente, a compressão do tempo, a globalização da indústria e a integração organizacional têm exigido cada vez mais das organizações a procura pela obtenção de vantagens competitivas – “posição de superioridade duradoura sobre os concorrentes, em termos de preferência do cliente” (CHRISTOPHER, 1997) – de forma a possibilitar que os clientes percebam valor diferenciado no que está sendo ofertado. Dessa forma, a logística se caracteriza como uma importante área que contribui estrategicamente para “diminuir o hiato entre a operação e a demanda” (BALLOU, 1993, p.17), possibilitando uma maior eficiência do processo de produção e concretizando as promessas de marketing e vendas. A logística surgiu ligada a operações militares, principalmente após a Segunda Guerra Mundial, em 1950, e inicialmente era vista apenas como custo agregado aos produtos. Antes dessa data, as empresas fragmentavam suas atividades de compras, de administração de estoques, de processamento de pedidos e de transportes em diversas gerências, não havendo uma preocupação com as atividades-chave da logística (BALLOU, 1993, p.28). Essas atividades começam a se apresentar importantes quando o enfoque das organizações é transferido da produção para o atendimento às necessidades dos clientes. Dessa forma tornam-se explícitos os valores agregados pela logística. O distanciamento espacial entre a matéria prima e a produção, entre esta e o consumidor, entre outros motivos, suscita a necessidade de transporte e, conseqüentemente, do valor de lugar da logística, que tem como premissa fundamental simplificar os fluxos de transação. Este valor somente é percebido quando a mercadoria é colocada no lugar desejado pelo cliente. Outro valor auferido pela logística é o de tempo, tendo em vista o elevado custo monetário das cargas transportadas e a necessidade dos clientes de atendimento em prazos cada vez mais curtos. Para complementar, têm-se a qualidade e a informação como pressupostos básicos das funções da logística, que ampliam o valor percebido pelo cliente. Além das preocupações com seus valores, a logística preconiza eliminar do processo tudo que não agrega valor a cliente. Dessa maneira, Novaes (2001, p.37) aponta que o objetivo fundamental da logística é “satisfazer as necessidades e preferências dos consumidores finais.” Deve-se ponderar tal afirmação, tendo em vista que a integração logística atual preconiza o ganha-ganha, ou seja, não adianta satisfazer as necessidades dos clientes em XIII SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 2/6 detrimento da cadeia de suprimentos. 2. A evolução histórica da logística De acordo com Novaes (2001, p.41) a evolução da logística pode ser dividida em quatro fases. Tem-se que esta é uma forma mais didática e clara de perceber a evolução desta, mas as datas e sua seqüência não se aplicam a qualquer organização, tendo em vista que fatores necessários para que ocorram tais mudanças – como (1) a modernização da estrutura organizacional, (2) a interligação pela TI de todos os parceiros da cadeia e (3) a implantação de sistemas de custo adequados aos objetivos – não são observados ao mesmo tempo em todas as organizações. Mesmo assim, é de extrema importância entender não somente as fases, mas também os pontos falhos de cada uma delas. A primeira fase é caracterizada pela Atuação Segmentada, que teve início após a segunda guerra mundial (1940-1950) e apresentava a formação de estoques como elementochave (pulmão) para balanceamento da cadeia de suprimento. Como apresentado por Christopher (1997) havia cadeias de suprimento onde os processos que agregam valor ao cliente não passavam de 10% de todo o tempo de avanço. Percebe-se que nesse momento, a racionalização da cadeia de suprimentos era resultante da otimização individual de cada componente, o que remetia a uma ineficiência global do sistema. Na Integração Rígida, a qual percorre as décadas de 1960-1970, os processos produtivos se tornam mais flexíveis e há o aumento da oferta de produtos e de opções. Iniciase a utilização da multimodalidade, como forma de redução dos custos de transporte, e a introdução da informática, usada na otimização de estoques, seqüenciamento da produção e definição de localização ótima dos centros de distribuição. Apesar de já haver uma iniciativa de racionalização rígida do sistema integrado da cadeia de suprimentos – utilizando de MRP e MRP II – este período é marcado pela falta de flexibilidade do planejamento, o que incorria em perdas para o sistema quando da ocorrência de alterações das demandas de clientes (internos e externos) e fornecedores. É caracterizada como integração “Tubo de PVC”. A terceira fase do desenvolvimento da logística é a Integração Flexível, que ocorre na década de 1980 e ainda apresenta uma integração limitada entre as empresas (duas a duas). Entretanto, há uma maior flexibilidade entre os componentes da cadeia de suprimentos, a partir da inserção do conceito de cadeia de suprimentos (Supply Chain). O relacionamento entre os elementos da cadeia passa a ser através do EDI (Eletronic Data Interchange), o que possibilita a ação integrada da cadeia a partir da facilidade e disponibilidade de informações. Começa-se a considerar a existência de consumidores internos e prega-se o conceito estoque zero. Segundo Novaes (2001), essa fase também é chamada de “Mangueira Flexível”. Na última fase, Integração Estratégica, a logística é vista de uma forma estratégica e passa-se a considerar soluções novas para a cadeia de suprimentos, tais como o Postponement – que visa a redução dos prazos e das incertezas ao longo da cadeia – e as empresas virtuais (agile enterprises). Introduz-se o conceito de Gerenciamento (management) da cadeia de suprimentos, constituindo o Supply Chain Management - SCM. Nesta etapa as organizações buscam a formação de parcerias entre fornecedores e clientes ao longo da cadeia de suprimentos, estabelecendo acesso mútuo às informações operacionais e estratégicas, e a aplicação de esforços de forma sistemática e continuada com o intuito de melhorar o nível de serviço e reduzir custos, proporcionando uma maior satisfação do consumidor final. Nota-se que nesta última fase o que se almeja é a eficiência da cadeia como um todo, e não de apenas um integrante. A SCM é o conceito mais atual de integração dos processos de produção e que mais agrega valor ao produto ou processo, na percepção do cliente. Para Christopher (1997) esta se diferencia dos demais, pois enxerga a cadeia de suprimentos como XIII SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 3/6 entidade única (não segregando em áreas funcionais), tem o suprimento como objetivo compartilhado por toda a cadeia, fornece uma perspectiva diferente de estoque (o qual é visto como último recurso) e prega uma abordagem de sistema (onde se constata a integração e não a interface). No entanto, ao avaliar as empresas brasileiras, Novaes (2001, p. 54) aponta que estas se encontram basicamente na primeira ou segunda fase do desenvolvimento logístico e que esse atraso se deve, principalmente, (1) à estrutura organizacional inadequada, (2) à base informacional inadequada; (3) à concentração de esforços nas funções puramente financeiras; (4) à recessão do país, que implica na redução a demanda de produtos; (5) à dificuldade de estabelecimento de parcerias com elementos da cadeia; e (6) a um sistema de custos ineficiente e sem integração. Para que se consiga implantar esta estrutura integrada do processo de produção e logística, possibilitando a economia de custo total para determinado nível de serviço, é necessária a definição das estratégias de posicionamento logístico e de estruturação. 3. Estratégias de posicionamento logístico e estruturação Atualmente, a busca pela integração das operações de produção e logística é essencial para se garantir a competitividade das empresas, as quais são constantemente pressionadas para reduzir o nível de estoque, agilizar o atendimento ao cliente e customizar seu produto/serviço em massa. Para que esta integração ocorra de maneira articulada e a organização consiga potencializar alguma das duas formas de vantagem competitiva pregadas por Porter 1 (1986) e, posteriormente, trazidas para logística por Christopher (1997, p. 2) – diferenciação de seus concorrentes e operação em baixo custo –, as organizações devem decidir sobre o posicionamento estratégico mais adequado para o seu contexto. Essa decisão, de acordo com Wanke (2003, p. 58), abrange cinco tópicos essenciais, denominados “categorias de decisões”, que são: coordenação do fluxo de produtos, política de produção, alocação de estoques, dimensionamento da rede de instalações e escolha dos modais de transporte. Com relação à coordenação do fluxo de produtos a importante decisão a ser tomada diz respeito ao responsável pelo acionamento do fluxo de produtos, o qual pode ser o elo da cadeia que se encontra mais próximo cliente – e dessa forma considera-o como puxado – ou o elo mais próximo do fornecedor dos insumos – onde o fluxo é chamado de empurrado. Esta decisão está intrinsecamente relacionada com a visibilidade da demanda e o lead time (tempo de ciclo de ressuprimento) da organização, onde, quanto menor o lead time e maior a visibilidade da demanda, mais próxima estará a organização de optar por um fluxo puxado. Caso contrário, tende-se a preferir um fluxo empurrado. Esta é a decisão mais importante a ser realizada, pois determina as demais estratégias da organização. A política de produção a ser adotada pode ser contra-pedido (make to order, egeneering to order ou assembled to order) ou voltada para estoque (make to stock). A organização deve optar pela mais otimizada, considerando o grau de perecibilidade e obsolescência dos produtos e o custo adicionado total. Quanto maior a obsolescência e o custo adicionado, pende-se para uma produção contra-pedido, enquanto que o aumento da perecibilidade implica em tendência a optar por uma produção para estoque. A escolha da alocação dos estoques depende das características do produto - densidade de custos, perecibilidade e obsolescência - e da demanda - giro do estoque e amplitude de vendas -, tendo como alternativas a centralização ou descentralização. Tem-se que o redução da amplitude de vendas e da densidade de custos contribuem para uma decisão de descentralização de estoques. O dimensionamento da rede de instalações está associado com a alocação dos XIII SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 4/6 estoques, sendo possível a construção de muitas unidades (onde se percebe seu caráter descentralizado de alocação de estoques) ou a adoção de uma ou poucas unidades (que caracterizam a centralização do estoque). Esta decisão é importante, pois impacta o nivel de serviço, os gastos com transporte e armazenagem e os custos de oportunidade. Por fim, para se completar o posicionamento da organização frente a sua operação logística, deve-se decidir sobre o modal de transporte a ser utilizado, onde a existência de um trade off entre preço/custo e desempenho é o principal fator de decisão. Usualmente, são adotados modais mais lentos e baratos (ferroviário e marítimo) para transporte de grandes carregamentos, enquanto que são adotados modais mais rápidos e caros (aéreo e rodoviário) para cargas com alta densidade de custo e para demandas mais variáveis. Pode-se notar que todas as decisões acima tomadas estão interligadas, tendo como ponto decisivo a opção adotada para o fluxo de produção, idealizando a maximização a eficiência da cadeia, de forma a otimizar o custo de oportunidade de manutenção de estoque. Percebe-se que a opção pelo fluxo empurrado, geralmente remete a organização a produzir para estoque, descentralizando-o em muitas redes de instalações e adotando modais mais baratos para transporte dos produtos. Nesse posicionamento, a possibilidade de falta do produto para o cliente obriga as organizações fazerem previsão de vendas, produzindo de forma a constituírem maiores estoques, entretanto, minimizando o custo com a distribuição. Já no fluxo puxado, tem-se a condição mais ideal no que tange a possibilidade de redução de estoques, tendo em vista que o elo direcionador está mais próximo do cliente, recebendo uma informação mais real, e a cadeia de suprimentos consegue produzir em curto prazo, de modo a não afetar o tempo de espera aceito pelo consumidor. Sua produção pode ser contra-pedido ou para estoque. No caso de feito contra-pedido, seu estoque tenderá a ser centralizado em uma ou poucas redes de instalações e serão utilizados modais mais rápidos e caros (rodoviário e aéreo). Mesmo tendo definido qual o posicionamento logístico mais adequado para a cadeia de suprimentos, isso somente não é sinônimo de alta performance. De acordo com Fisher (1977, p.106) a prática apresenta disfunções que somente são corrigidas a partir do momento que o gestor adota uma estratégia adequada para sua situação. Essa estratégia esta relacionada com o tipo de produto que é comercializado pela organização e que podem ser classificados como funcionais ou inovadores. Produtos funcionais são mercadorias de necessidades básicas (commodities). Geralmente apresentam uma demanda constante e estável e longos ciclos de vida, o que convida à competição, geralmente com baixa lucratividade. Produtos inovadores são aqueles que apresentam falta de previsibilidade da demanda e curtos ciclos de vida, no entanto sua margem de contribuição é mais significativa. O sucesso de um produto inovador depende da aceitação dos consumidores no que tange à mudança de algo em seus valores ou estilo de vida. Tem-se que, tipos diferentes de produtos implicam em cadeias de suprimentos distintas. Dessa forma, as estruturas podem ser voltadas para uma cadeia de suprimentos (1) calcada na eficiência ou (2) baseada na responsividade (disponibilidade). Para caracterizar os tipos de cadeias devem-se considerar suas duas funções: a de custos físicos – custos de produção, transporte e armazenagem de estoque – e a de custos de mediação do mercado – onde os custos aumentam quando a produção excede a demanda e os produtos são vendidos abaixo do preço; ou quando a produção é inferior à demanda, resultando em perda de vendas e gerando insatisfação dos consumidores. A demanda previsível dos produtos funcionais facilita a mediação de mercado. Este tipo de produto gera estoque, tendo como enfoque a redução dos custos através da implantação de sistemas por toda a cadeia, postergando a montagem do produto. Para estes produtos preconiza-se uma cadeia de suprimentos eficiente, com uma melhor coordenação XIII SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 5/6 através dos limites das agentes da cadeia – fornecedores e distribuidores. Já nos produtos inovadores a incerteza do mercado gera stockouts. As altas margens de lucro e a importância de ganhar market share para o produto novo aumentam os custos de armazenagem. O curto ciclo de vida dos produtos aumenta o risco de obsolescência e o custo de excesso de mercadorias, o que, consequentemente, tornam os custos de mediação de mercado predominantes neste tipo de produto. O principal ponto de defesa destes produtos é reagir rapidamente às ameaças externas, o que torna essencial uma perfeita comunicação do mercado para a cadeia. Neste caso a decisão a tomar será em que parte da cadeia deve-se posicionar os estoques de forma a minimizar o custo e se proteger contra a demanda. Necessita-se então dos fornecedores mais rápidos e flexíveis, ao invés de mais baratos. Para produtos inovadores deve-se desenvolver uma cadeia de suprimentos responsiva de forma a oferecer a melhor solução para cada situação. Para se caminhar nesta direção o Fischer (1977, p.114) aponta que o primeiro passo a ser dado é aceitar que a incerteza é inerente aos produtos inovadores e, a partir daí, empregar três arranjos estratégicos para gerenciar as incertezas: (1) continuar se esforçando para reduzir as incertezas (por exemplo, através da utilização de indicadores ou da utilização de componentes comuns a outros produtos funcionais); (2) evitar as incertezas, reduzindo o lead time e aumentando a flexibilidade da cadeia de suprimentos; (3) proteger contra a incerteza residual, com a utilização de estoques de amortecimento de demanda ou excesso de capacidade. Empresas que trabalham com produtos inovadores almejam a todo tempo uma “customização de massa”, ou seja, personalizar grandes volumes de produtos e entregá-los com preço semelhante aos de produção em massa. Tendo em vista que os produtos funcionais e inovadores podem ser basicamente os mesmos, algumas vezes as empresas podem gravitar de uma esfera funcional para uma esfera inovadora sem se atentar para isto, o que pode resultar em um desempenho abaixo do mercado. Tem-se que uma das principais falhas que as empresas geralmente cometem é trabalhar com produtos inovadores, mantendo uma cadeia de suprimentos eficiente, ao invés de aprimorar sua responsividade. Posto isso, pode-se concluir que a escolha inadequada do posicionamento aliado ao desalinhamento entre a estratégia do produto e da produção pode causar problemas de perdas financeiras e de insatisfação dos consumidores frente aos produtos, ou até mesmo, à organização. 4. Considerações finais e problemática de pesquisa Percebe-se que a logística tem se tornado cada vez mais fundamental para as organizações. Dessa forma, a formação cada vez mais freqüente de cadeias de suprimentos gerenciadas faz com que as organizações passem a competir não mais individualmente, mas sim através do desempenho de suas cadeias de suprimento. Entretanto, todas as perspectivas ora apresentadas de evolução e formação de cadeias de suprimentos preconizam a existência de uma grande organização que possua recursos suficientes para possibilitar a integração e o desenvolvimento de Pequenas e Médias Empresas (PMEs) participantes. Tende-se então a uma situação que apresente uma crescente oligopolização destas cadeias, tendo em vista que sua competitividade pode tornar inviável a participação de outras empresas, principalmente, das PMEs que não estão inseridas em nenhuma cadeia. Desse modo, surge a seguinte questão: De que forma as PMEs do setor automobilístico, situadas na região metropolitana de Belo horizonte, que não estão inseridas nas cadeias de suprimentos gerenciadas podem competir com as que estão inseridas, do ponto de vista de suas estratégias de posicionamento e estruturação? Para tanto, pode-se realizar uma pesquisa qualitativa, exploratória, através de um XIII SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 6/6 estudo de múltiplos casos de algumas PMEs do setor automobilístico da região metropolitana de Belo Horizonte. Deve-se analisar tanto PMEs que estão inseridas em SCM, quanto as que estão alheias. Esta pesquisa seria de extrema importância para caracterizar as estratégias atuais de atuação e estruturação das PMEs, posicioná-las de acordo com a evolução logística e propor alternativas, baseado nas teorias atuais, para que se tornem mais competitivas. 5. Bibliografia BALLOU, R. H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993. (cap. 1. “Logística – uma função essencial na empresa”). BAKER, Michael J. Administração de Marketing. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimento: estratégias para a redução de custos e melhoria dos serviços. São Paulo: Pioneira, 1997 (cap.1. “A logística e a estratégia competitiva”). CHRISTOPHER, M. A Logística do marketing: otimizando processos para aproximar fornecedores e clientes. São Paulo: Futura, 1999. p.8-40, 130-163. FISHER, Marshal L. What is the right supply chain for your product? Harvard Business Review, march-april, 1977, p. 105-116. GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 3a ed. São Paulo: Atlas, 1996. 159p NOVAES, A.G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. Rio de Janeiro: Campus, 2001. (cap. 2. “Da logística ao supply chain management”). WANKE, P. Estratégia logística: conceitos implicações e análise da realidade brasileira. In: FIGUEIREDO, K. F.; FLEURY, P. F.; WANKE, P. (orgs). Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2003. Nota: 1 Michel Porter em seu texto “Competitive strategy”, de 1980, apresenta que uma organização pode diferenciarse de seus concorrentes de três formas, pelo enfoque, diferenciação e custo. No entanto, apesar de muito debatidos, apenas os dois últimos conceitos são realmente aceitos como formas de vantagens competitivas pelos acadêmicos, tal como expressa Christopher em seu livro “Logística e gerenciamento da cadeia de suprimento: estratégias para a redução de custos e melhoria dos serviços”, de 1997.
segunda-feira, 14 de março de 2016
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