ESTUDO DE CASO
TURMAS DA DISCIPLINA DE LOGÍSTICA

XIII SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 1/6 Administração da produção e gestão de operações no contexto da logística integrada e da supply chain management Werner Duarte Dalla (UFMG) wdd@cepead.face.ufmg.br Lucilio Linhares Perdigão de Morais (UFMG) llpm@cepead.face.ufmg.br Resumo: A logística se consolidou no cotidiano das organizações a partir da década de 1990 devido a sua relevância para a obtenção de vantagens competitivas. Mas como ocorreu esta consolidação, e de que forma se consegue obter vantagens a partir de uma administração eficiente da produção e sua distribuição? O presente trabalho pretende abordar de modo sucinto a evolução histórica da logística, as estratégias de posicionamento logístico e de estruturação e fazer uma breve reflexão a respeito do tema, propondo um possível problema de pesquisa com seu respectivo design. Palavras-chave: Administração da produção; Supply Chain Management; Logística; Evolução. 1. Introdução A explosão do serviço ao cliente, a compressão do tempo, a globalização da indústria e a integração organizacional têm exigido cada vez mais das organizações a procura pela obtenção de vantagens competitivas – “posição de superioridade duradoura sobre os concorrentes, em termos de preferência do cliente” (CHRISTOPHER, 1997) – de forma a possibilitar que os clientes percebam valor diferenciado no que está sendo ofertado. Dessa forma, a logística se caracteriza como uma importante área que contribui estrategicamente para “diminuir o hiato entre a operação e a demanda” (BALLOU, 1993, p.17), possibilitando uma maior eficiência do processo de produção e concretizando as promessas de marketing e vendas. A logística surgiu ligada a operações militares, principalmente após a Segunda Guerra Mundial, em 1950, e inicialmente era vista apenas como custo agregado aos produtos. Antes dessa data, as empresas fragmentavam suas atividades de compras, de administração de estoques, de processamento de pedidos e de transportes em diversas gerências, não havendo uma preocupação com as atividades-chave da logística (BALLOU, 1993, p.28). Essas atividades começam a se apresentar importantes quando o enfoque das organizações é transferido da produção para o atendimento às necessidades dos clientes. Dessa forma tornam-se explícitos os valores agregados pela logística. O distanciamento espacial entre a matéria prima e a produção, entre esta e o consumidor, entre outros motivos, suscita a necessidade de transporte e, conseqüentemente, do valor de lugar da logística, que tem como premissa fundamental simplificar os fluxos de transação. Este valor somente é percebido quando a mercadoria é colocada no lugar desejado pelo cliente. Outro valor auferido pela logística é o de tempo, tendo em vista o elevado custo monetário das cargas transportadas e a necessidade dos clientes de atendimento em prazos cada vez mais curtos. Para complementar, têm-se a qualidade e a informação como pressupostos básicos das funções da logística, que ampliam o valor percebido pelo cliente. Além das preocupações com seus valores, a logística preconiza eliminar do processo tudo que não agrega valor a cliente. Dessa maneira, Novaes (2001, p.37) aponta que o objetivo fundamental da logística é “satisfazer as necessidades e preferências dos consumidores finais.” Deve-se ponderar tal afirmação, tendo em vista que a integração logística atual preconiza o ganha-ganha, ou seja, não adianta satisfazer as necessidades dos clientes em XIII SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 2/6 detrimento da cadeia de suprimentos. 2. A evolução histórica da logística De acordo com Novaes (2001, p.41) a evolução da logística pode ser dividida em quatro fases. Tem-se que esta é uma forma mais didática e clara de perceber a evolução desta, mas as datas e sua seqüência não se aplicam a qualquer organização, tendo em vista que fatores necessários para que ocorram tais mudanças – como (1) a modernização da estrutura organizacional, (2) a interligação pela TI de todos os parceiros da cadeia e (3) a implantação de sistemas de custo adequados aos objetivos – não são observados ao mesmo tempo em todas as organizações. Mesmo assim, é de extrema importância entender não somente as fases, mas também os pontos falhos de cada uma delas. A primeira fase é caracterizada pela Atuação Segmentada, que teve início após a segunda guerra mundial (1940-1950) e apresentava a formação de estoques como elementochave (pulmão) para balanceamento da cadeia de suprimento. Como apresentado por Christopher (1997) havia cadeias de suprimento onde os processos que agregam valor ao cliente não passavam de 10% de todo o tempo de avanço. Percebe-se que nesse momento, a racionalização da cadeia de suprimentos era resultante da otimização individual de cada componente, o que remetia a uma ineficiência global do sistema. Na Integração Rígida, a qual percorre as décadas de 1960-1970, os processos produtivos se tornam mais flexíveis e há o aumento da oferta de produtos e de opções. Iniciase a utilização da multimodalidade, como forma de redução dos custos de transporte, e a introdução da informática, usada na otimização de estoques, seqüenciamento da produção e definição de localização ótima dos centros de distribuição. Apesar de já haver uma iniciativa de racionalização rígida do sistema integrado da cadeia de suprimentos – utilizando de MRP e MRP II – este período é marcado pela falta de flexibilidade do planejamento, o que incorria em perdas para o sistema quando da ocorrência de alterações das demandas de clientes (internos e externos) e fornecedores. É caracterizada como integração “Tubo de PVC”. A terceira fase do desenvolvimento da logística é a Integração Flexível, que ocorre na década de 1980 e ainda apresenta uma integração limitada entre as empresas (duas a duas). Entretanto, há uma maior flexibilidade entre os componentes da cadeia de suprimentos, a partir da inserção do conceito de cadeia de suprimentos (Supply Chain). O relacionamento entre os elementos da cadeia passa a ser através do EDI (Eletronic Data Interchange), o que possibilita a ação integrada da cadeia a partir da facilidade e disponibilidade de informações. Começa-se a considerar a existência de consumidores internos e prega-se o conceito estoque zero. Segundo Novaes (2001), essa fase também é chamada de “Mangueira Flexível”. Na última fase, Integração Estratégica, a logística é vista de uma forma estratégica e passa-se a considerar soluções novas para a cadeia de suprimentos, tais como o Postponement – que visa a redução dos prazos e das incertezas ao longo da cadeia – e as empresas virtuais (agile enterprises). Introduz-se o conceito de Gerenciamento (management) da cadeia de suprimentos, constituindo o Supply Chain Management - SCM. Nesta etapa as organizações buscam a formação de parcerias entre fornecedores e clientes ao longo da cadeia de suprimentos, estabelecendo acesso mútuo às informações operacionais e estratégicas, e a aplicação de esforços de forma sistemática e continuada com o intuito de melhorar o nível de serviço e reduzir custos, proporcionando uma maior satisfação do consumidor final. Nota-se que nesta última fase o que se almeja é a eficiência da cadeia como um todo, e não de apenas um integrante. A SCM é o conceito mais atual de integração dos processos de produção e que mais agrega valor ao produto ou processo, na percepção do cliente. Para Christopher (1997) esta se diferencia dos demais, pois enxerga a cadeia de suprimentos como XIII SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 3/6 entidade única (não segregando em áreas funcionais), tem o suprimento como objetivo compartilhado por toda a cadeia, fornece uma perspectiva diferente de estoque (o qual é visto como último recurso) e prega uma abordagem de sistema (onde se constata a integração e não a interface). No entanto, ao avaliar as empresas brasileiras, Novaes (2001, p. 54) aponta que estas se encontram basicamente na primeira ou segunda fase do desenvolvimento logístico e que esse atraso se deve, principalmente, (1) à estrutura organizacional inadequada, (2) à base informacional inadequada; (3) à concentração de esforços nas funções puramente financeiras; (4) à recessão do país, que implica na redução a demanda de produtos; (5) à dificuldade de estabelecimento de parcerias com elementos da cadeia; e (6) a um sistema de custos ineficiente e sem integração. Para que se consiga implantar esta estrutura integrada do processo de produção e logística, possibilitando a economia de custo total para determinado nível de serviço, é necessária a definição das estratégias de posicionamento logístico e de estruturação. 3. Estratégias de posicionamento logístico e estruturação Atualmente, a busca pela integração das operações de produção e logística é essencial para se garantir a competitividade das empresas, as quais são constantemente pressionadas para reduzir o nível de estoque, agilizar o atendimento ao cliente e customizar seu produto/serviço em massa. Para que esta integração ocorra de maneira articulada e a organização consiga potencializar alguma das duas formas de vantagem competitiva pregadas por Porter 1 (1986) e, posteriormente, trazidas para logística por Christopher (1997, p. 2) – diferenciação de seus concorrentes e operação em baixo custo –, as organizações devem decidir sobre o posicionamento estratégico mais adequado para o seu contexto. Essa decisão, de acordo com Wanke (2003, p. 58), abrange cinco tópicos essenciais, denominados “categorias de decisões”, que são: coordenação do fluxo de produtos, política de produção, alocação de estoques, dimensionamento da rede de instalações e escolha dos modais de transporte. Com relação à coordenação do fluxo de produtos a importante decisão a ser tomada diz respeito ao responsável pelo acionamento do fluxo de produtos, o qual pode ser o elo da cadeia que se encontra mais próximo cliente – e dessa forma considera-o como puxado – ou o elo mais próximo do fornecedor dos insumos – onde o fluxo é chamado de empurrado. Esta decisão está intrinsecamente relacionada com a visibilidade da demanda e o lead time (tempo de ciclo de ressuprimento) da organização, onde, quanto menor o lead time e maior a visibilidade da demanda, mais próxima estará a organização de optar por um fluxo puxado. Caso contrário, tende-se a preferir um fluxo empurrado. Esta é a decisão mais importante a ser realizada, pois determina as demais estratégias da organização. A política de produção a ser adotada pode ser contra-pedido (make to order, egeneering to order ou assembled to order) ou voltada para estoque (make to stock). A organização deve optar pela mais otimizada, considerando o grau de perecibilidade e obsolescência dos produtos e o custo adicionado total. Quanto maior a obsolescência e o custo adicionado, pende-se para uma produção contra-pedido, enquanto que o aumento da perecibilidade implica em tendência a optar por uma produção para estoque. A escolha da alocação dos estoques depende das características do produto - densidade de custos, perecibilidade e obsolescência - e da demanda - giro do estoque e amplitude de vendas -, tendo como alternativas a centralização ou descentralização. Tem-se que o redução da amplitude de vendas e da densidade de custos contribuem para uma decisão de descentralização de estoques. O dimensionamento da rede de instalações está associado com a alocação dos XIII SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 4/6 estoques, sendo possível a construção de muitas unidades (onde se percebe seu caráter descentralizado de alocação de estoques) ou a adoção de uma ou poucas unidades (que caracterizam a centralização do estoque). Esta decisão é importante, pois impacta o nivel de serviço, os gastos com transporte e armazenagem e os custos de oportunidade. Por fim, para se completar o posicionamento da organização frente a sua operação logística, deve-se decidir sobre o modal de transporte a ser utilizado, onde a existência de um trade off entre preço/custo e desempenho é o principal fator de decisão. Usualmente, são adotados modais mais lentos e baratos (ferroviário e marítimo) para transporte de grandes carregamentos, enquanto que são adotados modais mais rápidos e caros (aéreo e rodoviário) para cargas com alta densidade de custo e para demandas mais variáveis. Pode-se notar que todas as decisões acima tomadas estão interligadas, tendo como ponto decisivo a opção adotada para o fluxo de produção, idealizando a maximização a eficiência da cadeia, de forma a otimizar o custo de oportunidade de manutenção de estoque. Percebe-se que a opção pelo fluxo empurrado, geralmente remete a organização a produzir para estoque, descentralizando-o em muitas redes de instalações e adotando modais mais baratos para transporte dos produtos. Nesse posicionamento, a possibilidade de falta do produto para o cliente obriga as organizações fazerem previsão de vendas, produzindo de forma a constituírem maiores estoques, entretanto, minimizando o custo com a distribuição. Já no fluxo puxado, tem-se a condição mais ideal no que tange a possibilidade de redução de estoques, tendo em vista que o elo direcionador está mais próximo do cliente, recebendo uma informação mais real, e a cadeia de suprimentos consegue produzir em curto prazo, de modo a não afetar o tempo de espera aceito pelo consumidor. Sua produção pode ser contra-pedido ou para estoque. No caso de feito contra-pedido, seu estoque tenderá a ser centralizado em uma ou poucas redes de instalações e serão utilizados modais mais rápidos e caros (rodoviário e aéreo). Mesmo tendo definido qual o posicionamento logístico mais adequado para a cadeia de suprimentos, isso somente não é sinônimo de alta performance. De acordo com Fisher (1977, p.106) a prática apresenta disfunções que somente são corrigidas a partir do momento que o gestor adota uma estratégia adequada para sua situação. Essa estratégia esta relacionada com o tipo de produto que é comercializado pela organização e que podem ser classificados como funcionais ou inovadores. Produtos funcionais são mercadorias de necessidades básicas (commodities). Geralmente apresentam uma demanda constante e estável e longos ciclos de vida, o que convida à competição, geralmente com baixa lucratividade. Produtos inovadores são aqueles que apresentam falta de previsibilidade da demanda e curtos ciclos de vida, no entanto sua margem de contribuição é mais significativa. O sucesso de um produto inovador depende da aceitação dos consumidores no que tange à mudança de algo em seus valores ou estilo de vida. Tem-se que, tipos diferentes de produtos implicam em cadeias de suprimentos distintas. Dessa forma, as estruturas podem ser voltadas para uma cadeia de suprimentos (1) calcada na eficiência ou (2) baseada na responsividade (disponibilidade). Para caracterizar os tipos de cadeias devem-se considerar suas duas funções: a de custos físicos – custos de produção, transporte e armazenagem de estoque – e a de custos de mediação do mercado – onde os custos aumentam quando a produção excede a demanda e os produtos são vendidos abaixo do preço; ou quando a produção é inferior à demanda, resultando em perda de vendas e gerando insatisfação dos consumidores. A demanda previsível dos produtos funcionais facilita a mediação de mercado. Este tipo de produto gera estoque, tendo como enfoque a redução dos custos através da implantação de sistemas por toda a cadeia, postergando a montagem do produto. Para estes produtos preconiza-se uma cadeia de suprimentos eficiente, com uma melhor coordenação XIII SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 5/6 através dos limites das agentes da cadeia – fornecedores e distribuidores. Já nos produtos inovadores a incerteza do mercado gera stockouts. As altas margens de lucro e a importância de ganhar market share para o produto novo aumentam os custos de armazenagem. O curto ciclo de vida dos produtos aumenta o risco de obsolescência e o custo de excesso de mercadorias, o que, consequentemente, tornam os custos de mediação de mercado predominantes neste tipo de produto. O principal ponto de defesa destes produtos é reagir rapidamente às ameaças externas, o que torna essencial uma perfeita comunicação do mercado para a cadeia. Neste caso a decisão a tomar será em que parte da cadeia deve-se posicionar os estoques de forma a minimizar o custo e se proteger contra a demanda. Necessita-se então dos fornecedores mais rápidos e flexíveis, ao invés de mais baratos. Para produtos inovadores deve-se desenvolver uma cadeia de suprimentos responsiva de forma a oferecer a melhor solução para cada situação. Para se caminhar nesta direção o Fischer (1977, p.114) aponta que o primeiro passo a ser dado é aceitar que a incerteza é inerente aos produtos inovadores e, a partir daí, empregar três arranjos estratégicos para gerenciar as incertezas: (1) continuar se esforçando para reduzir as incertezas (por exemplo, através da utilização de indicadores ou da utilização de componentes comuns a outros produtos funcionais); (2) evitar as incertezas, reduzindo o lead time e aumentando a flexibilidade da cadeia de suprimentos; (3) proteger contra a incerteza residual, com a utilização de estoques de amortecimento de demanda ou excesso de capacidade. Empresas que trabalham com produtos inovadores almejam a todo tempo uma “customização de massa”, ou seja, personalizar grandes volumes de produtos e entregá-los com preço semelhante aos de produção em massa. Tendo em vista que os produtos funcionais e inovadores podem ser basicamente os mesmos, algumas vezes as empresas podem gravitar de uma esfera funcional para uma esfera inovadora sem se atentar para isto, o que pode resultar em um desempenho abaixo do mercado. Tem-se que uma das principais falhas que as empresas geralmente cometem é trabalhar com produtos inovadores, mantendo uma cadeia de suprimentos eficiente, ao invés de aprimorar sua responsividade. Posto isso, pode-se concluir que a escolha inadequada do posicionamento aliado ao desalinhamento entre a estratégia do produto e da produção pode causar problemas de perdas financeiras e de insatisfação dos consumidores frente aos produtos, ou até mesmo, à organização. 4. Considerações finais e problemática de pesquisa Percebe-se que a logística tem se tornado cada vez mais fundamental para as organizações. Dessa forma, a formação cada vez mais freqüente de cadeias de suprimentos gerenciadas faz com que as organizações passem a competir não mais individualmente, mas sim através do desempenho de suas cadeias de suprimento. Entretanto, todas as perspectivas ora apresentadas de evolução e formação de cadeias de suprimentos preconizam a existência de uma grande organização que possua recursos suficientes para possibilitar a integração e o desenvolvimento de Pequenas e Médias Empresas (PMEs) participantes. Tende-se então a uma situação que apresente uma crescente oligopolização destas cadeias, tendo em vista que sua competitividade pode tornar inviável a participação de outras empresas, principalmente, das PMEs que não estão inseridas em nenhuma cadeia. Desse modo, surge a seguinte questão: De que forma as PMEs do setor automobilístico, situadas na região metropolitana de Belo horizonte, que não estão inseridas nas cadeias de suprimentos gerenciadas podem competir com as que estão inseridas, do ponto de vista de suas estratégias de posicionamento e estruturação? Para tanto, pode-se realizar uma pesquisa qualitativa, exploratória, através de um XIII SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 6/6 estudo de múltiplos casos de algumas PMEs do setor automobilístico da região metropolitana de Belo Horizonte. Deve-se analisar tanto PMEs que estão inseridas em SCM, quanto as que estão alheias. Esta pesquisa seria de extrema importância para caracterizar as estratégias atuais de atuação e estruturação das PMEs, posicioná-las de acordo com a evolução logística e propor alternativas, baseado nas teorias atuais, para que se tornem mais competitivas. 5. Bibliografia BALLOU, R. H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993. (cap. 1. “Logística – uma função essencial na empresa”). BAKER, Michael J. Administração de Marketing. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimento: estratégias para a redução de custos e melhoria dos serviços. São Paulo: Pioneira, 1997 (cap.1. “A logística e a estratégia competitiva”). CHRISTOPHER, M. A Logística do marketing: otimizando processos para aproximar fornecedores e clientes. São Paulo: Futura, 1999. p.8-40, 130-163. FISHER, Marshal L. What is the right supply chain for your product? Harvard Business Review, march-april, 1977, p. 105-116. GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 3a ed. São Paulo: Atlas, 1996. 159p NOVAES, A.G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. Rio de Janeiro: Campus, 2001. (cap. 2. “Da logística ao supply chain management”). WANKE, P. Estratégia logística: conceitos implicações e análise da realidade brasileira. In: FIGUEIREDO, K. F.; FLEURY, P. F.; WANKE, P. (orgs). Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2003. Nota: 1 Michel Porter em seu texto “Competitive strategy”, de 1980, apresenta que uma organização pode diferenciarse de seus concorrentes de três formas, pelo enfoque, diferenciação e custo. No entanto, apesar de muito debatidos, apenas os dois últimos conceitos são realmente aceitos como formas de vantagens competitivas pelos acadêmicos, tal como expressa Christopher em seu livro “Logística e gerenciamento da cadeia de suprimento: estratégias para a redução de custos e melhoria dos serviços”, de 1997.